一场仅用时25分钟的新车发布会，引发了行业的热议——这或许是一个月来车圈超过80场发布会中，用时最短的一场。
配资炒股“最初发布会时长定在一个半小时，但是发布前的第3天，团队突然给我打电话说想变一下，不想按照惯性出牌。我掐了一下表，最终东风日产NX8上市发布会时长只有25分钟。我们希望能够带来新鲜感。”东风汽车集团有限公司副总经理、党委常委，东风汽车有限公司执行副总裁，东风日产乘用车公司副总经理周锋在接受第一财经专访时表示。
70后的周锋在东风日产待了20余年，主导着这家车企近年来的新能源转型，去年，东风日产发布了N6、N7两款新能源转型的重要产品，在一定程度上打破了市场对东风日产“做不好新能源”的看法。今年4月，这家车企向新能源SUV进军，向市场交出新作NX8。
当国内新能源汽车年度渗透率逼近50%，合资车企的反攻愈发迫切：不仅在品牌形象上要进一步打破刻板观念，而且还要快速跟进迭代新能源产品。用周锋的话说：“我们要先活下来。”
为了活下来，转型无可避免。在30分钟的采访时间里，“要对客户好”被周锋提及了20多次，新鲜感、网感、向新势力学习等新词频繁出现，东风日产迫切希望让外界看到转变，不断自我突破、做其他企业不做的挑战，更直白地表达自己。
周锋并不满足于现状，他说：“东风日产确实在转变，但根据中国车市的发展状态，我们变得还不够快，要更快一点。”
破除“老旧的、传统的印象”
第一财经：现在新能源车的客户看重什么？
周锋：现在行业在回归本源，我们做了2000多组家庭客户的访谈，感受到客户其实挺朴素的。首先，很多家庭客户最在意的是安全问题，产品靠不靠谱。第二，汽车要舒服，再具化一些就是人的“五感”，比如坐在汽车座椅就像坐在家里，这是刚需。第三，汽车要聪明、要智能，让操作是容易的，所见即所得、所说即所得。
这也意味着，现在的新车不仅要上功能价值，更重要的是上情绪价值。
比如有客户特别在意颜值，我们也花了很多力气研究颜值，我们的车型经常被打断开发，就是因为有评测官觉得不好看。我们的首席工程师每天遇到的话题就是改动：模具、技术协议、软件、交互等等，哪里不合适就调哪里。我们原来的车色比较多就是黑跟白，现在我们是听劝的，车色也丰富了起来。我们现在越来越感受到：家庭决策链中，女性主导特别强，所以我们在改变产品的逻辑：既要照顾开车的人、也要照顾坐车的人。
第一财经：东风日产的研发周期有没有变化？
周锋：若干年前，东风日产开发一款车要4年，但到2025年，东风日产的研发周期已经缩短到24个月了，今年我们在努力地缩短到18个月。缩短研发周期不是快速“拼凑”，在天演架构首车下线后，我们有很多的模块，像乐高一样，可以拼接在一起，这是同步工程的结果，平台化、模块化、电子架构的复用率，是提高我们整个开发速度非常重要的技术底座，也能更好地实现质量稳定。
与此同时，因为智能化时代每天都有新东西出现。所以除了解决“硬”变化，要更加关注“软”的变化，比如我们OTA的升级也需要更加地便捷，与时俱进地持续进化。
第一财经：东风日产如何评测一款新车？
周锋：我们内部有一个400人的内部客户体验官，原来搞客户研究都是一支专门的队伍，现在员工就是我们的客户。我们内部经常搞吐槽会，包括制造团队、研发团队、商企团队、造型团队，100～200人在一起吐槽，讨论一款车哪儿好看、哪儿不好看、哪个功能不好用等等。我们不仅内部“共创”，也跟保有车主“共创”，再对车型进行调整。
我们都已经回到了用户视角的起点，再没有比“官大、官小”的话题了。我们一直在听年轻客户的声音，用客户愿意听的话跟他们沟通，而不是站在自己的角度，说自己想说的话。过去两年时间里面，我们认为应该向新势力学习，做用户型的公司，并希望以此转变大众对东风日产老牌的、老旧的、传统的印象。
“我们首先得活下来”
第一财经：怎么理解向新势力学习？
元股证券:ygzq.hk周锋：理想、问界这类新势力品牌都有很多值得我们学习的地方，去年我们新能源产品上来后，我们被称为“合资新势力”。“合资新势力”的核心要点是转变新思维，不是用原来堆料的逻辑埋头苦干，还需要仰望星空。不是天天盯着领导说什么，而是盯着客户想什么。这才是合资新势力需要转变的思维框架。
然后，我们把这一思维框架落地，这可以概括为一个词：GLOCAL（Global+Local），把合资公司的品牌沉淀和本地化结合。
从消费场景来看，年货采购、餐饮消费和旅游出行成为拉动发票参与量的主要驱动力。其中，商超零售类发票占比30%，餐饮类发票占比22%，旅游出行类发票日均参与量增速最快。活动的普惠性也带动了用户的持续参与，京东重复参与活动的用户占比近8成，有用户自2月10日活动上线以来坚持每日参与。
据悉，该模型在OmniDocBench V1.5评测中以95.1分取得SOTA表现，领先GLM-OCR，Deepseek-OCR2，Gemini-3-Pro，GPT-5.2等主流模型，实现了精度与泛化能力的双重突破。
东风日产在中国已经耕耘了23年，日产汽车也有90多年历史，它经历过很多风浪，也沉淀了很多知识、经验，这是我们的优势之一。然后我们再来拥抱中国市场，也就是东风日产常说的“四个中国”：全面地为中国客户造车；用中国的技术；用中国的资源；匹配中国速度。
Local把“四个中国”连起来，加上Global，形成“合资新势力”的底层架构。
第一财经：学习到了什么？
周锋：“守正”和“创新”两个维度都要。一方面，面向新能源、智能化的新技术变革；另一方面，基于1700万客户基本盘沉淀的品质，信赖和安心需要传承。学习优秀的中国企业的客户价值思考方式；始终将客户放在思考的首位，为客户创造价值、传递价值；融入到我们企业的日常；正如我们所讲的Glocal模式，我们还要更加地开放拥抱中国正在发生的AI、创新等；这就是我们正在全力以赴的坚守和创新方向。
我们在认认真真地学习理想、华为，这些跑在前面的企业，有它成功的底层原因。曾经也有很多人在学习我们，这背后是一种开放，中国市场足够大，包容成为常态。
第一财经：如何看待汽车行业的“卷”？
周锋：“卷”不全是负面的，“卷”有一部分其实在促进创新、进化的迭代。从过去的3次工业革命，到今天进入智能时代革命，每一场革命，汽车都是工业领域的皇冠。现在这个时代，社会大环境变得更加开放、包容、自信，很多跨界公司都可以进来玩汽车。
每一个时代的汽车都“卷”，只是今天“卷”被放大了。汽车公司应当良性地、常态化地看待“卷”，正向来看，“卷”能够激发团队的潜力。我们团队没有放弃过，也没有停下来，因为无论如何，我们首先得活下来。
当然“卷”也有不好的一面，我们不提倡打“价格战”，应该打“价值战”。今天所有的“卷”有一个特别大的时代背景，是转型。转型仍在继续，所有人都需要奔跑。
第一财经：如何看待中国车市的竞争？
周锋：今天，中国市场有几百款车型竞争，这里没有蓝海，只有红海。但是，我认为不用在意竞争对手有多强，我们特别关心的事情是“能否跟客户形成共鸣”。与其纠结跟竞争对手拼价格、拼装备、拼产品在某些领域的话题，不如多花点时间理解客户。
两年前，我曾经讲过一段话，不管你是什么“系”，只要对客户好，就“有戏”；对客户不好，什么“系”都没“戏”。
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黄琳
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